从精益管理的角度看公司的“三权分立”--2017年第7期作者：乘风：王剑英 发布于：2017-07-03 15:46:21 文字：【大】【中】【小】
公司正存在着、抑或一直存在着这样一种情况：各部门间互相推诿、互相扯皮，又互相埋怨。其不但影响产品产量和质量，还影响各部门间和谐的工作关系。究其根源，我认为主要是大家对现场各部门的职能认识有所偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长打太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下技术、质管、生产三大部门的职能关系。
技术、质管、生产三大部门，就好比国家的立法、司法、行政“三权分立”，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序运行。
技术部门，就像国家的立法机构，制定生产现场相关“法律法规”（如：制造通知、BOM表、设计图样、生产工艺卡、作业指导书、操作规范、检验标准和方法等），并分析解决现场的5M1E六大异常问题（如：现场不合格品处置以及加工过程中遇到的疑难杂症的解决等）。原则上，现场生产和检验人员的工作依据（即输入），是由技术部门提供（即输出），即只对口技术部门。这就是我们生产制造企业常说的“做任何事情都要有依据”；另一方面，不管是ISO9001还是APIQ1，都强调“控制文件”，让我们不仅仅是在认证审核的时候才用到“控制文件”，而是在实际的生产管理中也严格按照“控制文件”程序执行。当然，我们在这方面还有很多的不足，但这是我们必须完善、必须走而且要走好的重要一步。而从精益管理的角度看，“有据可依，必须依据”也许是“素养”最好的注脚。
质管部门，就像国家的司法机构（即公检法）。其必须充分履行好“公安”的侦测、调查、取证职能，“检察院”的监督、监管职能，“法院”的判定、跟踪执行职能；依据“法律法规”侦测、监督、判定、处理各种“违法乱纪”之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境等异常），专找坏人坏事，并绳之以法（即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理）。质管部门要监督、检查的是现场三大符合性：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA管理循环，也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质量。
生产部门，就像国家的行政机构（即政府），负责法律法规（即公司的规章制度、工艺文件、操作规程）的日常执行和管理；生产工人就像老百姓，对老百姓不能提太高的要求，技术部门要尽量降低对作业人员的要求和经验依赖。生产部门是做行政的，其职能是严格“遵纪守法”，严格按照技术部门制定的“法律法规”（设计图样、生产工艺卡、作业指导书和操作规范等）执行作业，不能多做，也不能少做，要一五一十地按照设计图样、生产工艺卡、作业指导书和操作规范等规定的尺寸数据、加工方法、加工步骤和标准进行作业。即“标准化作业”，保证作业过程工艺符合性。而实现标准化作业的前提是作业指导书上的作业方法和要求要标准化，否则十个作业人员就有十一种作业方法和标准。实现了标准化作业，持续稳定的输出高质量的产品也就离我们不远了。
也许有人会问，如果作业员按技术部门的作业指导书标准化作业了，保证了“作业过程工艺符合性”，但产量和质量任然不理想，这是谁的责任？答案是：“技术部门”。因为技术部门的职能就是做工序、工艺、方法和工装等研究的，要不断地检讨生产工序、工艺的适宜性、充分性和有效性，借此解决现场5M1E六大异常，持续提升产量和质量。
好的工序、工艺就是作业员便于生产作业，能轻松实现作业产量和质量。否则技术部门就要不断想办法改进，直至把工艺做到作业员想做错都是一件很难或不可能的事。其实这正式精益管理的老祖宗——丰田公司创造的“丰田防错法”。
为了完善管理，我们引进了“精益管理”。但截止目前，我们的精益管理刚刚入门，就遇到了很大的阻碍。由于我们思想上的不积极和工作中的不可调和，导致我们的精益管理工作必定是一场旷日持久的战争。我们现在在精细化的潜水区，甚至会在浅水区待很长一段时间，所以我们无法一蹴即就，只能步步为营、稳扎稳打。
但是，“明确部门职能，统一认识”这一工作亟待完善。现场各部门就像“木桶原理”，木桶装水的多少并不是由木桶的大小和高度决定，而是取决于木桶“短板”的高度和木板间的“衔接紧密度”。所以，产量和质量需要现场各部门的统一职能认识、通力密切配合。否则，认识混乱就会行为混乱，就会鸡同鸭讲，打乱仗、乱打仗，就会把时间和精力都浪费在互相推诿、互相扯皮、互相埋怨上。实际问题没解决，个人工作能力没提高，可能自己却成了打太极和踢足球的高手，实不可取。
